Wywiad Peter Stas (CEO, Frederique Constant)
Frederique Constant to młoda, bo założona w 1988 roku firma, która w ciągu 25 lat zdołała zadomowić się na wielu światowych rynkach. O recepcie na sukces rozmawiamy z jej CEO – Peterem Stasem.
Podczas tegorocznej wyprawy „Road Trip: Szlakiem szwajcarskich manufaktur” udało nam się porozmawiać na zegarkowe (i nie tylko) tematy z wieloma ciekawymi osobami. Jedno z takich spotkań miało miejsce w Plan-les-Ouates, gdzie naszym rozmówcą był współtwórca i CEO marki Frederique Constant – Peter Stas.
Tomasz Kiełtyka: Jakie są obecne preferencje klientów Frederique Constant? Mówiąc precyzyjniej – jakie kolory tarczy czy materiały z których wykonujecie koperty wybierają?
Peter Stas: Frederique Constant to czysta klasyka, a to oznacza, że sprzedają się głównie jasne tarcze. Te ciemne stanowią około 15%. No – może gdybyśmy dodali do nich czekoladowe uzbierałoby się 20%. W chwili obecnej 50% klientów wybiera stalowe koperty, choć zauważamy zwiększone zainteresowanie żółtym złotem.
TK: W 2010 wspomniał Pan o produkcji wynoszącej 100.000 sztuk. W tym roku mówimy o 130.000. Jakie są plany na przyszłość?
PS: W zeszłym roku wyprodukowaliśmy 120.000 sztuk. W tym roku faktycznie planujemy 130.000 i wszystko wskazuje na to, że nam się uda. W tej chwili wytwarzamy więcej manufakturowych werków niż w przeszłości, co – jak można sobie wyobrazić – jest o wiele bardziej złożone i pracochłonne. W tym celu zatrudniliśmy 20 nowych osób do samego składania mechanizmów. Mamy nowe maszyny CNC, ale liczne zmiany są przyczyną wielu komplikacji. Mamy nadzieję, że uda nam się nadal rozwijać – choćby dlatego, że nasze werki są inne od tych produkowanych przez konkurencję: piękne, można o nich rozmawiać godzinami, z licznymi wartościami dodanymi w stosunku do tych ze standardowej oferty FC. Nie znaczy to oczywiście, że zrezygnujemy ze standardowej oferty, w tym tej z kwarcowymi mechanizmami. W ciągu najbliższych 3 do 5 lat planujemy natomiast zwiększyć produkcję do 150.000 – 180.000 sztuk rocznie.
TK: Wytwarzanie własnych mechanizmów rozpoczęliście w 2001 roku. Można zatem stwierdzić, że jesteście młodą marką, ale równocześnie taką, której udało się osiągnąć spory sukces. Jaka jest Pana recepta?
PS: Nie ma prostej odpowiedzi na to pytanie – to kombinacja wielu czynników zdecydowała o naszym sukcesie. Po pierwsze decyzja jaką podjęliśmy na starcie – 25 lat temu – aby produkować luksusowe zegarki w przystępnych cenach okazała się słuszna. Widzieliśmy młodych ludzi, którzy nie mogli sobie pozwolić na zakup drogich, mechanicznych zegarków „Swiss Made” z przedziału 10.000 – 20.000CHF. Kiedy do sprzedaży wprowadziliśmy piękne, klasyczne czasomierze (w stalowych kopertach) w cenach o wiele niższych od wspomnianych przed chwilą, natychmiast znaleźli się chętni. I wciąż tak jest. Zatem strategia była słuszna. Także fakt, że nie zmieniliśmy jej na przestrzeni lat ma swoje znaczenie. Kolejna element to tzw. wszystkie małe rzeczy wzięte razem. Mam na myśli właściwy marketing, broszury, stronę internetową, ładne pudełka, fajne wydarzenia które wspieramy, ładne zdjęcia czy nawet modelki. Wszystko to jest efektem lat pracy – spójnej ze strategią. Branża zegarkowa nie lubi pośpiechu – wszystko jest tu bardzo wolne. W niektórych markach zmiana Dyrektora Zarządzającego niesie za sobą zmianę strategii i modlitwę, żeby ta nowa odniosła pożądany skutek. Często tak niestety nie jest (śmiech). Ważne jest też, aby ciągle nad sobą pracować i wprowadzać ulepszenia.
TK: Kiedy zobaczyłem Wasze wyniki za 2010 rok, gdzie Alpina odnotowała trzycyfrowy wzrost, a Frederique Constant wzrost na poziomie 30 – 40%, zacząłem się zastanawiać: gdzie ten kryzys?
PS: My na kryzysie skorzystaliśmy. A to dlatego, że w kryzysie droższe zegarki, szczególnie ze środkowego segmentu od 5.000 do 25.000CHF przestały się sprzedawać. Przez brak sprzedaży sklepy przestały mieć pieniądze na wynagrodzenia dla pracowników. Nasze, mieszczące się w przedziale 1.000 do 5.000CHF (większość to 1.000 – 3.500CHF) zegarki wciąż się sprzedawały, a co za tym idzie generowały zyski dla salonów. To zachęciło nowe firmy do nawiązania z nami współpracy, co w efekcie odbiło się na wzroście sprzedaży. Zazwyczaj wzrost ten oscyluje wokół 20%. Teraz jest pomiędzy 10 a 20%.
TK: Czy planujecie wyjść poza próg 5.000CHF i tworzyć bardziej skomplikowane modele? W chwili obecnej produkujecie znakomite czasomierze tylko dla osób o mniej zasobnym portfelu, które rozpoczynają swoją przygodę z zegarkami.
PS: Trochę, ale nie za bardzo. Na przyszły rok przygotujemy rocznicową wersję jednego z modeli w cenie 4.500 Euro. Będzie to więc zegarek nieco droższy od tych z regularnej kolekcji. W ofercie mamy też czasomierz z tourbillonem produkowany w ilości 100 sztuk. Przestrzeń pomiędzy 5.000 a 30.000CHF wciąż pozostaje pusta. Wkraczając w nią musielibyśmy przygotować coś specjalnego i konkurować tym z markami, które ten segment zapełniły. Nasza strategia zakłada poziom 1.000 – 5.000CHF i tu pozostaniemy.
Łukasz Doskocz: Czy tak zacni sąsiedzi – Vacheron Constantin, Piaget, Harry Winston – motywują Was do pracy? Czy może nie ma większego znaczenia?
PS: W 2004 roku rozglądaliśmy się za miejscem na nową siedzibę. Nigdy nie brałem pod uwagę scenariusza, w którym wylądujemy tutaj. Ale wtedy zaproponowano nam zakup ziemi i wybudowanie własnego budynku od podstaw. Kalkulacja była korzystna i dlatego się zdecydowaliśmy. Musicie wiedzieć, że wynajem lokali w Genewie jest nieprawdopodobnie kosztowny, dlatego taniej było postawić wymarzoną siedzibę i być jej właścicielem. Czynsz w okolicy wynosi tyle, że po pięciu latach wynajmu kwota jest taka sama jak za zakup budynku. Wracając do tematu – nigdy nie wydawało się nam, że tak wielu sąsiadów w jakikolwiek sposób wpłynie na nas. Kiedy się wprowadzaliśmy – w 2006 roku – zobaczyliśmy jak liczni dziennikarze odwiedzają okoliczne marki, ale i przyglądają się z zaciekawieniem naszemu budynkowi z wielkim logo Frederique Constant. Otoczenie dodawało nam wiarygodności w stopniu, na jaki nie liczyliśmy. Także klienci dostrzegali nie tylko nas, ale i środowisko wokół. To z pewnością pomogło. Co z kolei nie pomogło to fakt, że zdarza się nam przyuczyć zegarmistrzów, którzy odchodzą do konkurencji. Oczywiście i my ściągamy do nas pracowników od nich, ale na ogół ruch odbywa się w drugą stronę. Ludzie szukają większych zarobków i tam je znajdują. To drobna niedogodność. Ale suma summarum – położenie dało nam zdecydowanie więcej korzyści.
ŁD: Dlaczego podzieliście firmę na trzy marki: Frederique Constant, Alpina i Ateliers deMonaco?
PS: Frederique Constant pozostaje bardzo klasyczny. Głównie dlatego, że firma nie była rozpoznawalna gdy ją zakładaliśmy. Byłem świadkiem kiedy wiele marek zaczynało mieszać klasykę i sport, ale powodowało to chaos na wystawach sklepowych. Oczywiście są duże marki, które w swojej ofercie mają taką kombinację, ale one dysponują inną pozycją negocjacyjną ze sprzedawcami, dostają więcej przestrzeni w salonach – osobną na zegarki klasyczne, a osobną na sportowe. My nie chcemy łączyć tych dwóch zegarkowych „światów”. To moja opinia. A jako, że mieliśmy liczne zapytania o modele sportowe, w 2002 – kiedy nadarzyła się okazja – kupiliśmy Alpinę, markę z długoletnią tradycja w tym segmencie. Wracając do pytania, wychodzę z założenia, że lepiej stać na dwóch nogach. Może w przyszłości zegarki klasyczne nie będą cieszyły się powodzeniem? Wtedy wciąż zostanie nam Alpina. Trzecia marka Ateliers deMonaco to miejsce stworzone dla wybitnie utalentowanych zegarmistrzów, tworzących czasomierze bardzo skomplikowane.
TK: Zauważyłem, że zatrudniacie głównie młodych ludzi…
PS: Nie. Jesteśmy niejako nauczycielami, którzy zajmują się ludźmi jak tylko opuszczą mury szkoły. Często decydują się na nas, bo szybciej niż otaczająca nas konkurencja pozwalamy im pracować nad całymi zegarkami. A to daje im frajdę z wykonywanego zawodu – zwłaszcza, gdy zegarki nad którymi pracują stają się coraz bardziej skomplikowane.
TK, ŁD: Dziękujemy za rozmowę.
PS: Dziękuję.
